Sok szervezetben csendes, de költséges patthelyzet van két hatalmas erő között: a marketing igazgató (CMO) és a technológiai igazgató (CTO) között. Ennek a feszültségnek a középpontjában egy alapvető eltérés áll. Ez nem a szándék, hanem az ösztönzők, az idővonalak és a siker meghatározásai.
Aminek a digitális növekedés együttműködési motorjának kellene lennie, az súrlódási ponttá válik, amely megállítja a fejlődést, frusztrálja a csapatokat, és aláássa a webhely teljesítményét.
A paradoxon: Megosztott küldetés, eltérő mutatók
A KPSZ-nek és a CTO-nak természetes szövetségeseknek kell lenniük. A marketing olyan infrastruktúrára támaszkodik, mint a sávszélesség, az üzemidő, a sebesség és a méretezhetőség a kampányok végrehajtásához, a tartalom méretezéséhez és a lenyűgöző élmények biztosításához. A CTO sikere pedig gyakran éppen ezen a növekedésen múlik: a forgalmi kiugrásokon, a konverziókon és az ügyfelek elkötelezettségén, amelyek indokolják az infrastruktúrába való befektetést.
Mégis, a kölcsönös függés ellenére csapataik gyakran konfliktusban működnek.
Ez a súrlódás gyakran abból adódik, hogy:
- Különböző sikermutatók: A CTO-kat az üzemidő, a teljesítmény, a biztonság és a technikai adósságcsökkentés alapján mérik; CMO-k kampánysebesség, elérés, konverziók és elköteleződés alapján. Aminek kiegészítőnek kell lennie, az egymást kizárónak érezheti, ha a célok nincsenek összehangolva vagy megosztva.
- Érzékelt szűk keresztmetszetek: A KPSZ-ek a műszaki ütemterveket vagy a kockázatkezelési eljárásokat akadályozónak tekinthetik a fejlődést. Ugyanakkor a CTO-k a marketing prioritásokat „fényes tárgyaknak” tekinthetik, amelyek a stabilitást vagy a biztonságot kockáztatják – mindkét fél alábecsüli a másik világának összetettségét és fontosságát.
- Kommunikációs hiányosságok: Előfordulhat, hogy a műszaki és marketingcsapatok hiányoznak a rutinszerű, strukturált kommunikációból, ami eltolódáshoz vezethet. Korai bevonása nélkül a marketing olyan eszközöket vagy kampányokat folytathat, amelyek nem kompatibilisek a webhely architektúrájával, míg a mérnöki fejlesztések olyan frissítéseket hajthatnak végre, amelyek akaratlanul is rontják a kampány teljesítményét vagy a keresőoptimalizálást.
Az irónia nyilvánvaló: robusztus, méretezhető és biztonságos infrastruktúra nélkül a növekedés meghiúsul a saját súlya alatt; ambiciózus, kreatív marketing, forgalom és márkaaffinitás a technikai felkészültség ellenére stagnálhat.
A patthelyzet ára
Ez a feszültség nem csak a belpolitika; ez stratégiai kockázat. Amikor az internet a növekedés és a kormányzás csataterévé válik, az ügyfélélmény szenved:
- A tartalom közzététele hónapokig tart.
- A SEO-ajánlások homályban maradnak.
- Az oldalak az indítás után megszakadnak kommunikációs hiba miatt.
- A kritikus frissítések elmaradnak, ami biztonsági hiányosságokhoz vagy a rangsor csökkenéséhez vezet.
Eközben a vezetői csapat azon töpreng, hogy a webes teljesítmény miért van lemaradva mindkét oldal erős tehetsége ellenére.
Példa: Az „IT-halálvonal” leküzdése
A cég igazgatótanácsa meghívott egy projektbe. Az előadásom után úgy éreztem, megkaptam az aranyjegyet: a vezérigazgató azt mondta, bármit megkaphatok a keresési teljesítmény javításához. Ám amikor beléptem az informatikai részlegre, az IT útiterv kemény valóságával találkoztam. A CTO tájékoztatott, hogy a listán szereplő összes tétel hasonló C-szintű háttérrel rendelkezik; a tény azonban az, hogy a jóváhagyott kritikus intézkedések egyre növekvő listája ellenére a költségvetések és a források nem változtak.
Ez volt a bemutatkozásom az IT Line of Death-hez – a finom határvonal aközött, hogy mit tesznek meg, és amit figyelmen kívül hagynak.
A CTO segítőkészségére tett kísérlete során azt mondta, hogy csak két lehetőségem van:
- Kéréseimet előnyben részesítsék a többiekkel szemben, ill
- A SEO javítások beágyazása a meglévő IT-prioritásokba.
A siker egyetlen esélye az volt, hogy a SEO-t a lehető legtöbb meglévő projektbe integráljam. Ez azt jelentette, hogy a munkafolyamatok, a tulajdonosi struktúrák és az üzleti prioritások újragondolása kulcsfontosságú volt. Ha a SEO nincs beleépítve az eredeti tervbe, és hiányzik a vezetői támogatás, az mindig felfelé ívelő csata lesz.
Egy másik eset: Amikor a sávszélesség meghaladja a láthatóságot
Az egyik Tech B2B cégnél megbíztam, hogy segítsek nekik növelni a webhely forgalmát. A műszaki áttekintéssel kezdtem, és észrevettem, hogy a webhely nagy része le van tiltva a webrobotok számára. A szervercsapat szándékosan tette ezt, mert attól tartottak, hogy a keresőmotorok túl sok sávszélességet fogyasztanak el. A KPI-jük? Szinte irreális „Nine Nines” üzemidő követelmény.
Mivel az üzemidő volt a siker mércéje, blokkolva volt a vele kapcsolatos vélt kockázat, még a jogszerű indexelési tevékenységből is.
Eközben a marketingcsapat célja exponenciális keresési növekedés volt. Ezek az ütköző KPI-k közvetlen ellentétbe helyezik a csapatokat. Hónapokig tartott strukturált tesztelés és érvényesítés annak bizonyítására, hogy a feltérképezési tevékenység nem veszélyezteti a rendszer teljesítményét. Csak ezután emelték fel a blokkokat, és a keresési forgalom emelkedni kezdett.
A tanulság: Hacsak nincs közös értelmezés a kockázatról, az értékről és az eredményekről, a rendszer alapértelmezés szerint az önvédelemre helyezi a teljesítményt. És ez megállítja a növekedést.
SEO mint termék: felhívás a mélyreható integrációra
Az elmúlt években elmozdulás történt a SEO, mint olyan termék felé, amely felerősíti a CMO és a CTO funkciók megfelelő integrációjának szükségességét. Eli Schwartz-é Termékvezérelt SEO keretrendszer a SEO-t termékfejlesztési folyamatként fogalmazza meg, nem pedig marketingcsatornaként. Ez a nézet együttműködési stratégiát, felhasználó-vezérelt műszaki építményeket, valamint folyamatos partnerséget igényel a mérnöki, keresőoptimalizálási és tartalmi csapatok között.
Ha a SEO-t termékként kezelik:
- Van egy ütemterve, nem csak egy teendőlista.
- Ennek megfelelően tervezik meg a költségvetést és a személyzetet.
- A felhasználói visszajelzések, a keresési viselkedés és az üzleti prioritások alapján folyamatosan fejlődik.
Ez a megközelítés a SEO-t az őt megillető helyre emeli: ez egy közös stratégiai funkció, amely közös tulajdonlást és integrált tervezést igényel mind a marketing, mind a technológiai vezetők részéről.
A súrlódás érvénybe lépése
A „Ki birtokolja a webes teljesítményt” című részben azonosítottuk a láthatóság, a sebesség és a konverziós eredmények közös természetét. A „Sortól a tőkeáttételig” című részben pedig azt vizsgáltuk, hogy a láthatóság miként teremt összetett értéket. Ez az érték azonban csak akkor valósul meg, ha a technológia és a marketing párhuzamosan működik, és ez a CMO-val és a CTO-val kezdődik.
A leghatékonyabb szervezetek felismerik ezt a szimbiotikus kapcsolatot, és mechanizmusokat hoznak létre a valódi együttműködéshez:
1. Közös tervezés
A CTO-k és a CMO-k közösen készítsenek ütemtervet a főbb webhely-kezdeményezésekhez. Ha mindketten a kezdetektől a helyiségben vannak, a stabilitás és a méretezhetőség a kreativitás és a mozgékonyság mellett épül fel.
2. Egységes irányítópultok
Megosztott KPI-k kidolgozása, amelyek tükrözik a technikai és marketing prioritásokat is. Ez a következőket foglalhatja magában:
- Webhelysebesség + Alapvető Web Vitals.
- Konverziós arányok forgalmi forrás szerint.
- Organikus láthatóság + üzemidő.
- Strukturált adatok állapota + tartalom-elköteleződés.
Ez teszi a sikert „mindkettő/és”, nem pedig „vagy/vagy”.
3. Vegyes csapatok
Hozzon létre többfunkciós csapatokat vagy „növekedési pontokat”, amelyek egyesítik a mérnöki, SEO, design és marketing tehetségeket. Ezek az integrált csapatok csökkentik a szilárd gondolkodást, és szorosabb visszacsatolási hurkokat hoznak létre.
4. A láthatóság mint közös cél
A keresés láthatósága, indexelhetősége és teljesítménye nem tartozhat egy részleghez. Ezek az infrastruktúra, a tartalom, az irányítás és a stratégia közös eredményei. Megosztott elszámoltathatóság létrehozása a Visibility SLA-kkal és a csapatok közötti eszkalációs útvonalakkal.
Vezetői közvetítés: A vezérigazgató vagy vezérigazgató szerepe
Végső soron ennek a hatalmi harcnak a megoldása gyakran felülről történő beavatkozást igényel. A vezérigazgatónak, az operatív vezérigazgató-helyettesnek vagy a digitális vezérigazgató-helyettesnek meg kell adnia az alaphangot, hogy a növekedés és az ellenállóképesség elengedhetetlen feltétel, nem pedig versengő értékek.
Ez a következőket tartalmazza:
- Olyan elvárások megfogalmazása, hogy a sebességnek együtt kell élnie a biztonsággal.
- A csapatok felelősségre vonása a közös eredményekért.
- Erőforrás-integráció – nem csak az eszközökben, hanem az időben és a csapat összehangolásában is.
A webes infrastruktúra növekedési infrastruktúra
Ha van valami kivonat a CMO-CTO hatalmi harcból, az a következő:
Az Ön webhelye nem csak egy marketingcsatorna. Ez egy növekedési motor – és úgy kell kezelni.
Ha a keresőoptimalizálást, a teljesítményt, az indexelhetőséget és a kampány agilitását az áramlási szakasz előtt – nem az indítás után – tekintjük, akkor nem csak gyorsabb indítások érhetők el; okosabb eredményeket érhet el. Olyan webhelyeket kap, amelyek rangsorolnak, gyorsan betöltődnek, értelmes tartalmat szolgáltatnak, és hatékonyan konvertálnak.
Ez a web, mint stratégiai infrastruktúra. És csak akkor lehet megépíteni, ha a marketing és a technológia összhangba kerül.
A Turf Warstól az átalakulásig
Ahogy a mesterséges intelligencia által vezérelt keresés, a multimodális felfedezés és az ügyfelek elvárásai fejlődnek, a web már nem csak marketingeszköz – ez az alapvető infrastruktúra. Mind kreatív üzemanyagot, mind műszaki építészetet igényel.
Ez azt jelenti, hogy a CMO-CTO kapcsolatnak feszültségről tandemre kell váltania.
Azok a szervezetek, amelyek ebben a váltásban navigálnak, nem csak a súrlódást szüntetik meg, hanem javítják a teljesítményt.
Mert amikor a technológia és a marketing szinkronban mozog, a web több lesz, mint egy csatorna. Versenyelőnnyé válik.
